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5S起源于日本的一種現(xiàn)場(chǎng)管理方法，是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個(gè)項(xiàng)目，因均以“S”開頭，簡(jiǎn)稱5S。本文所述的6S管理體系實(shí)際上是由5S引伸而來，皆用于強(qiáng)化企業(yè)精細(xì)化管理和提高企業(yè)整體素質(zhì)。由于運(yùn)用5S和6S企業(yè)的管理效果斐然，而被一些著名企業(yè)所關(guān)注并普遍效仿，6S資本預(yù)算管理體系就是被延伸光大的其中之一。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)的興衰成敗和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理水平，而實(shí)施6S資本預(yù)算管理體系正是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本產(chǎn)出最大化的有效途徑之一。與西方國(guó)家相比，我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管企業(yè)集團(tuán)組織形式的興起較晚，在預(yù)算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S資本預(yù)算管理體系的構(gòu)建，在分析我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，提出我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管企業(yè)資本預(yù)算管理體系的幾點(diǎn)思考，僅供業(yè)內(nèi)參考。

一、2006年全國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益簡(jiǎn)單分析

2006年我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管生產(chǎn)繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)，全年粗鋼產(chǎn)量4.187億噸，同比增長(zhǎng)18.48%。大中型企業(yè)全年累計(jì)銷售不銹鋼碳素鋼復(fù)合管2.47億噸，同比增長(zhǎng)19.97%，實(shí)現(xiàn)銷售收入1.16萬億元，同比增長(zhǎng)9.51%，增收0.1萬億元；報(bào)告期銷售成本同比增加881.10億元，增長(zhǎng)9.73%；銷售收入銷售成本率為85.94%，同比增加0.20個(gè)百分點(diǎn)；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)774.29億元，同比增長(zhǎng)9.46%，增加66.92億元。2006年大中型企業(yè)噸不銹鋼碳素鋼復(fù)合管平均利潤(rùn)逐月增長(zhǎng)，但全年累計(jì)噸不銹鋼碳素鋼復(fù)合管平均利潤(rùn)與上年相比卻有11.49%的降低，這說明2006年大中型企業(yè)雖然整體銷售收入同比增長(zhǎng)，但噸不銹鋼碳素鋼復(fù)合管的盈利水平卻同比降低，顯示利潤(rùn)增長(zhǎng)主要是靠規(guī)模擴(kuò)張帶來的；截止2006年底，大中型企業(yè)有2家企業(yè)全年累計(jì)利潤(rùn)出現(xiàn)虧損。

2006年全國(guó)大中型企業(yè)國(guó)內(nèi)精礦粉采購(gòu)價(jià)格比2005年同比下降87.83元/噸，回落13.26%.這主要是因?yàn)榻鼛啄晡覈?guó)鋼產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)，帶動(dòng)了礦石需求的高速增長(zhǎng)，受進(jìn)口礦價(jià)高增長(zhǎng)的刺激，大量資金進(jìn)入鐵礦投資領(lǐng)域，使國(guó)產(chǎn)礦產(chǎn)量迅速提高，再加之進(jìn)口礦石的不斷增加，使國(guó)產(chǎn)礦價(jià)理性回落。

2006年大中型企業(yè)煉焦煤價(jià)格小幅波動(dòng)，國(guó)內(nèi)煤價(jià)波動(dòng)主要源于國(guó)家相關(guān)政策對(duì)煤炭供需關(guān)系的影響。2006年全國(guó)煤炭產(chǎn)量23.25億噸，其中國(guó)有重點(diǎn)煤礦產(chǎn)煤11.25億噸、地方國(guó)有煤礦產(chǎn)煤3.08億噸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦產(chǎn)煤8.9億噸。地方和鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦的產(chǎn)量，對(duì)保持煤炭?jī)r(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定有積極作用，但由于國(guó)內(nèi)煤炭需求較強(qiáng)，產(chǎn)量增長(zhǎng)速度卻很慢，2006年煤炭產(chǎn)量較2005年僅增加8.09%，為第二年呈現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。所以，煤炭供給的增速趕不上煤炭需求的增速，導(dǎo)致價(jià)格波動(dòng)，預(yù)計(jì)煤炭?jī)r(jià)格還將在強(qiáng)大內(nèi)需的推動(dòng)下繼續(xù)保持在高位。

2006年大中型企業(yè)冶金焦采購(gòu)價(jià)格比2005年同比減少124.22元/噸，降低11.84%。雖然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于國(guó)內(nèi)煤電油運(yùn)價(jià)格高企，焦炭行業(yè)受國(guó)家政策影響還有淘汰落后產(chǎn)能任務(wù)，因此產(chǎn)量不會(huì)有大幅增長(zhǎng)，焦炭?jī)r(jià)格已沒有降低的空間，至2007年2月，由山西焦炭行業(yè)協(xié)會(huì)公布的山西焦炭?jī)r(jià)格已經(jīng)累計(jì)上漲了80元/噸。

2006年噴吹煤粉和進(jìn)口富礦粉采購(gòu)價(jià)格同比降幅不大，鐵和廢鋼同比均有10%以上的降幅。

2006年大中型企業(yè)制造成本大部分品種在下半年都出現(xiàn)逐步攀升態(tài)勢(shì)，但升勢(shì)較為平穩(wěn)，而全年各品種制造成本同比均有不同程度的降低，其中煉鋼生鐵同比降低5.67%。

2006年大中型企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面向好，同比比較：高爐利用系數(shù)提高2.23%，入爐焦比降低4.29%，噴吹煤粉提高9.83%，不銹鋼碳素鋼復(fù)合管料消耗降低0.26%，連鑄比提高0.31%，成材率微降0.16%。

據(jù)基本面情況預(yù)測(cè)，2007年全球經(jīng)濟(jì)仍為較高增長(zhǎng)年，但增速可能有小幅回落。2007年我國(guó)GDP仍將保持9.5~10%的增長(zhǎng)速度，而固定資產(chǎn)投資增幅也將保持在25%左右，但由于宏觀調(diào)控不銹鋼碳素鋼復(fù)合管消費(fèi)強(qiáng)度將有所減弱，不過整體不會(huì)出現(xiàn)太大的下滑。2007年能源與資源的價(jià)格仍然會(huì)保持在高位，其中國(guó)際鐵礦石長(zhǎng)期合同價(jià)格將上漲9.5%，而國(guó)內(nèi)2007年煤炭?jī)r(jià)格仍將上漲。另一方面，在能源與資源緊張的情況下，我國(guó)的能源利用效率僅為33%，比發(fā)達(dá)國(guó)家大約低十個(gè)百分點(diǎn)，在倡導(dǎo)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的方針下，預(yù)計(jì)國(guó)家將有更嚴(yán)格的能源政策出臺(tái)。因此，節(jié)能降耗實(shí)施更為先進(jìn)的精細(xì)化系統(tǒng)化管理，不僅是企業(yè)內(nèi)部降低成本的需要，也是我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

二、集團(tuán)資本預(yù)算管理的主要難題

我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管企業(yè)集團(tuán)組織形式起步于20世紀(jì)80年代中期，直到現(xiàn)在才進(jìn)入相對(duì)規(guī)范化發(fā)展階段。不過，無論在預(yù)算管理學(xué)術(shù)研究、還是實(shí)務(wù)發(fā)展上都與西方國(guó)家存在一定的差距。雖然，近幾年來行業(yè)中也有一些企業(yè)集團(tuán)成立了預(yù)決算中心，運(yùn)用了ERP管理，但均存在系統(tǒng)性和完整性等方面的不足，更重要的是存在實(shí)施預(yù)算管理是應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”的難題，集權(quán)和分權(quán)往往是集團(tuán)在構(gòu)建預(yù)算管理體系過程中無所適從的癥結(jié)所在。

過于集權(quán)的管理，易挫傷公司經(jīng)營(yíng)者積極性、創(chuàng)造性和靈活性，一旦集團(tuán)的決策失誤將會(huì)產(chǎn)生巨大虧損，而此時(shí)子公司沒有“救主”能力。事實(shí)上集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)有利于指揮和統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，便于完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，有利于降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)集團(tuán)資金。但在操作中無法發(fā)揮自身對(duì)市場(chǎng)的敏銳性，易造成與市場(chǎng)脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致子公司只是奉命行事，始終堅(jiān)持無權(quán)表決、服從至上的原則，使風(fēng)險(xiǎn)幾乎全部由集團(tuán)承擔(dān)。

過于分權(quán)的管理，也會(huì)弱化集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控能力，難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，資金分散也不利于集團(tuán)總體調(diào)配。雖然分權(quán)優(yōu)點(diǎn)能使子公司經(jīng)營(yíng)者積極性大大提高，減輕集團(tuán)母公司的決策壓力，但過于分權(quán)對(duì)集團(tuán)總體運(yùn)作也是十分不利的。如果作為投資方或投資控制者控制不了被投資企業(yè)，那對(duì)投資人來說無疑是莫大的悲哀。還要明確的是分權(quán)的形成并非子公司爭(zhēng)權(quán)而形成，而是母公司管理者或投資方對(duì)投資項(xiàng)目的信息弱化、傳遞不對(duì)稱、控制能力有限或有條件的妥協(xié)結(jié)果。

三、集團(tuán)應(yīng)用6S管理體系的基本思路

資本預(yù)算是將投資的預(yù)期收入和支出系統(tǒng)，集中和有效地反映出來，估算出資本預(yù)算方案的過程?，F(xiàn)代管理理論公認(rèn)的管理四大職能即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，將預(yù)算實(shí)務(wù)與管理職能有機(jī)地結(jié)合起來，使各管理職能貫穿于資本預(yù)算的全過程。由此得出6S資本預(yù)算管理體系的基本框架構(gòu)想，如下圖：









因此，資本預(yù)算管理不僅包括編制預(yù)算方法，而且還將預(yù)算方法融入到預(yù)算管理之中，從價(jià)值管理與行為管理兩方面對(duì)資本支出在不同項(xiàng)目間進(jìn)行規(guī)劃、分配和控制，通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。下面就6S體系進(jìn)行具體說明。

(一)編碼體系(Number system)

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(二級(jí)利潤(rùn)中心)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理軌跡也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

(二)預(yù)算體系(Budget system)

在分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算控制管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。

(三)管理報(bào)告體系(Management account system)

在編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)表每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

(四)評(píng)價(jià)體系(Measurement system)

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、執(zhí)行過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及體現(xiàn)整體情況的多個(gè)明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)和提高，加強(qiáng)管理。其中可以是定量指標(biāo)，也可是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)好壞及其前景，決定資金的支配重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

(五)審計(jì)體系(Audit system)

管理報(bào)告的真實(shí)可靠性、預(yù)算的完成進(jìn)度，以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)經(jīng)理人考核體系(Manager evaluation system)

預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。

四、構(gòu)建不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)資本預(yù)算管理體系的幾點(diǎn)思考

(一)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)預(yù)算管理體系構(gòu)建的指導(dǎo)思想

我國(guó)的不銹鋼碳素鋼復(fù)合管企業(yè)集團(tuán)大多為跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在體制上，目前跨所有制、甚至外資參股的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體也不在少數(shù)，由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成企業(yè)群體已為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。為此，要在確保集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法?；趪?guó)內(nèi)外實(shí)施6S管理的實(shí)踐，筆者認(rèn)為不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)的資本預(yù)算管理應(yīng)要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。

(二)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)資本預(yù)算管理體系的構(gòu)建

我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)資本預(yù)算管理體系必須采取一種動(dòng)態(tài)的、循環(huán)式的資本預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的適時(shí)結(jié)合，具體可以從以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：

1確定相對(duì)不變的不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)資本預(yù)算管理核心

集團(tuán)的資本預(yù)算應(yīng)以利潤(rùn)為起點(diǎn)，其預(yù)算重點(diǎn)可能會(huì)因時(shí)因地因勢(shì)而不同，如公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)與近景目標(biāo)不同，在不同發(fā)展階段的核心產(chǎn)業(yè)不同，資本預(yù)算管理的重點(diǎn)項(xiàng)目的不同等等。但在一定發(fā)展階段集團(tuán)的資本預(yù)算的核心應(yīng)是相對(duì)確定不變的，都是以母公司為主體，在進(jìn)行了綜合分析的基礎(chǔ)上制定預(yù)算方案執(zhí)行。

2在資本預(yù)算的過程中堅(jiān)持權(quán)變觀

集團(tuán)的資本預(yù)算可能會(huì)因管理目標(biāo)、任務(wù)和理財(cái)環(huán)境的變化而變化，或者會(huì)受到預(yù)算動(dòng)因的影響，相應(yīng)的資本預(yù)算管理體系的集權(quán)與分權(quán)的重心也隨之變化。所謂預(yù)算動(dòng)因，就是影響預(yù)算指標(biāo)水平或數(shù)額大小的因素。由于在資本預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算動(dòng)因總會(huì)發(fā)生變動(dòng)，而相關(guān)部門對(duì)這種變動(dòng)缺乏可控制和影響力，因此一旦預(yù)算動(dòng)因的變化是消極的，公司便會(huì)陷入被動(dòng)的境地。集團(tuán)在資本預(yù)算管理中，往往面對(duì)的是項(xiàng)目群，對(duì)該項(xiàng)目群中的項(xiàng)目的取舍，會(huì)直接影響到不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響到集團(tuán)的整體預(yù)算收益水平。因此，需要結(jié)合實(shí)際情況中的權(quán)變因素與恰當(dāng)?shù)馁Y本預(yù)算方法，確定資本預(yù)算管理體系集權(quán)與分權(quán)的重心，并經(jīng)母公司批準(zhǔn)，預(yù)算方案才能調(diào)整。

3實(shí)行循環(huán)的資本預(yù)算管理，保證整體和諧性

循環(huán)的資本預(yù)算管理倡導(dǎo)的是一種與決策環(huán)境和諧的預(yù)算管理發(fā)展體系，把整個(gè)集團(tuán)的資本預(yù)算管理組織成一個(gè)及時(shí)反饋的流程，隨后在各類資本預(yù)算項(xiàng)目之間相互整合，形成互補(bǔ)關(guān)系，達(dá)到整體協(xié)調(diào)。

在資本預(yù)算管理上要靈活地調(diào)整，不拘泥于一種固定的體系和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。

(三)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)資本預(yù)算管理功能實(shí)現(xiàn)的保障機(jī)制

不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)資本預(yù)算管理的功能，必須以資本預(yù)算為中心建立對(duì)成員企業(yè)的預(yù)算實(shí)施控制的保障機(jī)制，成立集團(tuán)資本預(yù)算的專門監(jiān)管機(jī)構(gòu)，突出三個(gè)方面的監(jiān)管：

1資本的監(jiān)控

監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)資本預(yù)算執(zhí)行中的明顯不利差異應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警。編制出的資本支出預(yù)算(項(xiàng)目投資概算)必須成為監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度的依據(jù)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的控制功能。由于市場(chǎng)變化，很多投入品的價(jià)格會(huì)發(fā)生變化，例如原材料、煤、電、水等，在這種情況下必須考慮對(duì)相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行必要的調(diào)整，包括項(xiàng)目?jī)?nèi)調(diào)整和對(duì)整個(gè)資本支出項(xiàng)目的預(yù)算追加。

按預(yù)算管理的邏輯，任何預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整與追加，都必須置于一定的程序并行使有效的決策。事中控制是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度及資本支出的合理性，事后審計(jì)則是對(duì)責(zé)任預(yù)算主體進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要環(huán)節(jié)，離開事中監(jiān)控與事后審計(jì)，資本預(yù)算無法從管理上發(fā)揮其應(yīng)有的作用。資本預(yù)算中的項(xiàng)目審計(jì)不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，因此需要建立起資本預(yù)算管理中的責(zé)任會(huì)計(jì)體系，即針對(duì)某一預(yù)算主體設(shè)置責(zé)任控制中心，其責(zé)任就在于按照責(zé)任預(yù)算的數(shù)量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預(yù)算控制范圍之內(nèi)，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標(biāo)是保證實(shí)際支出總額在符合設(shè)計(jì)要求的前提下不超過原來的預(yù)算控制線。

2資本的責(zé)任監(jiān)管

監(jiān)管機(jī)構(gòu)要明確資本預(yù)算的責(zé)任人，加強(qiáng)資本預(yù)算管理知識(shí)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)內(nèi)部高、中層管理人員和基層管理人員對(duì)資本預(yù)算管理作用的認(rèn)識(shí)程度和應(yīng)用技能，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本預(yù)算管理的首要前提。建立資本預(yù)算執(zhí)行與責(zé)任考評(píng)制度，明確資本預(yù)算決策人和執(zhí)行人的責(zé)任，并對(duì)其進(jìn)行量化考核，建立相應(yīng)的問責(zé)制度。例如，對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行最后審批和決策權(quán)，對(duì)已經(jīng)通過的資本支出預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正權(quán)，對(duì)資本預(yù)算的實(shí)際效果進(jìn)行考核權(quán)，以及如何在組織內(nèi)部確定相應(yīng)的投資和責(zé)任主體，如何評(píng)價(jià)資本支出責(zé)任中心的管理業(yè)績(jī)，等等一系列問題，都必須明確責(zé)任歸屬人。

正確處理好激勵(lì)與約束的關(guān)系，嚴(yán)格監(jiān)督和考核預(yù)算的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果，并把這種監(jiān)督和考核的結(jié)果同相關(guān)負(fù)責(zé)人的切身利益掛起鉤來，以保證資本預(yù)算管理的順暢進(jìn)行。

3資本的質(zhì)量監(jiān)管

監(jiān)管機(jī)構(gòu)要從可行性和技術(shù)層面上對(duì)資本預(yù)算進(jìn)行監(jiān)測(cè)。從財(cái)務(wù)可行性上，資本分配標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵取決于貼現(xiàn)率的確定，從技術(shù)上看，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的必要投資收益率是確定貼現(xiàn)率的主要依據(jù)。但是，任何投資都具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及影響因素必須成為資本分配的重要依據(jù)，盡管它是非財(cái)務(wù)性的，但有時(shí)卻是壓倒一切的。對(duì)于不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)而言，各子公司對(duì)總部資本投入的“爭(zhēng)奪”會(huì)形成集團(tuán)內(nèi)部資本分配市場(chǎng)，其分配依據(jù)視不同集團(tuán)業(yè)務(wù)類型改變而改變，純粹投股型集團(tuán)的母公司會(huì)按照市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)來選擇項(xiàng)目，而產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)(如縱向一體化或橫向一體化)則主要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。在項(xiàng)目決策后，監(jiān)管的主要問題是看編制的支出預(yù)算是否具有控制性。資本預(yù)算編制不應(yīng)割裂它與年度現(xiàn)金流量預(yù)算的關(guān)系，事實(shí)上，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三者的關(guān)聯(lián)，決定了全面預(yù)算的邏輯關(guān)系。由于不同項(xiàng)目所涉及的資本支出活動(dòng)不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。

五、結(jié)語(yǔ)

資本預(yù)算在西方更多地被視為是一種輔助決策技術(shù)，在我國(guó)則為重要管理財(cái)務(wù)的方法。結(jié)合我國(guó)不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán)的具體情況，集團(tuán)的資本預(yù)算管理體系應(yīng)采取將總部作為戰(zhàn)略籌劃者來制定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化資本預(yù)算審批，加強(qiáng)對(duì)各子公司資本預(yù)算管理情況的評(píng)估與考核，注重信息的反饋和嚴(yán)格控制資本預(yù)算的調(diào)整，構(gòu)建一種動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

集團(tuán)的資本預(yù)算管理體系總體上要體現(xiàn)的是靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程控制的循環(huán)相結(jié)合的原則，將管理系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，以確保預(yù)算的剛性約束，它遵循的是資本法則，考慮的是協(xié)同化集團(tuán)控制。

興起于上世紀(jì)末的網(wǎng)上企業(yè)預(yù)算編制和規(guī)劃，以及專門用來協(xié)助企業(yè)運(yùn)作和提高效率的應(yīng)用軟件，它代表一種企業(yè)進(jìn)行未來規(guī)劃的革命性方式，企業(yè)集團(tuán)既可利用它來涵括整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算體系，還可在條件成熟的情況下在世界任何地方利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的力量，開展高效率的預(yù)算編制。這樣借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財(cái)務(wù)狀況監(jiān)督、審計(jì)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，以及對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，完全能夠最大限度地提高預(yù)算流程的效率。

可以預(yù)見，資本預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實(shí)施，對(duì)企業(yè)集團(tuán)無疑是最為有效的系統(tǒng)管理方法，它必將為企業(yè)精細(xì)化管理和經(jīng)濟(jì)效益提升發(fā)揮日益重要的作用。(昆明不銹鋼碳素鋼復(fù)合管集團(tuán) 李萌)